Bus-Faktor 1: Wenn nur einer weiß, wie es wirklich läuft

Es gibt in fast jedem Betrieb einen Menschen, bei dem alle nachfragen. Nicht der Geschäftsführer. Nicht der mit dem größten Büro. Der, der weiß, warum die Maschine bei diesem einen Werkstoff anders eingestellt werden muss, welcher Kunde seine Lieferpapiere zwingend zweifach braucht und wo die Datei liegt, die den halben Monatsabschluss trägt. Solange dieser Mensch da ist, läuft es. Es läuft sogar auffällig gut.

Dann geht er in Elternzeit. Oder er wird krank. Oder er kündigt, weil ihn jemand abgeworben hat. Und plötzlich merkt der Betrieb, dass ein ganzer Ablauf nie irgendwo stand, sondern in einem Kopf. Ich habe das in Audits in fünf Branchen gesehen, von der Luftfahrt bis zur Präzisionstechnik, und ich sehe es in meinem eigenen Betrieb. Das ist kein Führungsversagen. Das ist der Normalzustand, wenn niemand danach fragt.

Der Bus-Faktor ist keine Metapher, sondern eine Zahl

Der Begriff kommt aus der Softwareentwicklung und klingt zynischer, als er gemeint ist. Die Frage dahinter lautet: Wie viele Menschen müssten ausfallen, damit dieser Prozess stillsteht? Wenn die Antwort eins ist, haben Sie einen Bus-Faktor von eins. Und einen Bus braucht es dafür nicht. Grippe reicht. Urlaub reicht manchmal schon.

Was mir an dieser Kennzahl gefällt: Sie ist brutal einfach. Sie brauchen kein Reifegradmodell und keine Beratung, um sie zu erheben. Sie gehen Ihre wichtigsten Abläufe durch und schreiben hinter jeden einen Namen. Steht überall derselbe Name, wissen Sie Bescheid. Steht bei einem Ablauf gar kein Name, ist es meistens noch schlimmer, dann weiß nämlich niemand, dass jemand zuständig ist.

Der Fehler, den ich am häufigsten sehe, ist die Verwechslung von Vertretung und Bus-Faktor. Auf dem Papier hat fast jeder eine Vertretung. Im Urlaubsplan steht ein zweiter Name. Nur hat dieser zweite Name den Vorgang noch nie allein gemacht, sondern immer nur zugeschaut. Eine Vertretung, die noch nie gezogen hat, ist keine Vertretung. Das ist eine Absichtserklärung.

Eine Vertretung, die den Vorgang noch nie allein gemacht hat, ist keine Vertretung. Das ist eine Absichtserklärung.

Wo er im Betrieb wirklich sitzt

Die meisten Geschäftsführer suchen den Bus-Faktor an der falschen Stelle. Sie denken an den Meister oder an den Vertriebsleiter, also an Menschen mit Titel. Die kritischen Stellen sitzen aber fast immer eine Ebene tiefer, dort, wo jemand über Jahre eine Eigenlösung gebaut hat, weil das offizielle System es nicht hergab.

Die letzte Zeile ist die, die mich als Auditor am meisten interessiert. Ein Zugang, den nur ein Mensch hat, ist kein Sicherheitsgewinn, sondern ein Ausfallrisiko mit Sicherheitsanstrich. Ich habe erlebt, dass ein Betrieb nach einem Personalwechsel drei Wochen brauchte, um wieder an seine eigenen Systeme zu kommen. Nicht weil jemand böswillig war, sondern weil es nie jemand aufgeschrieben hatte.

KI senkt den Bus-Faktor nicht. Sie verschiebt ihn.

Jetzt kommt der Teil, über den in KI-Projekten fast nie geredet wird. Die übliche Erzählung geht so: Wir automatisieren den Vorgang, dann sind wir nicht mehr von der einen Person abhängig. Das klingt logisch und stimmt trotzdem selten. Denn die Abhängigkeit verschwindet nicht, sie wandert.

Drei Beispiele aus der Praxis, in denen ich das gesehen habe:

• Eine KI in der Personalvorauswahl sortiert Bewerbungen vor. Vorher konnten drei Leute in der Personalabteilung erklären, warum jemand aussortiert wurde. Danach kann es genau einer, nämlich der, der das Modell angebunden und die Schwellenwerte gesetzt hat. Bei einer Entscheidung über Menschen ist das die schlechteste Stelle für einen Bus-Faktor von eins.
• Eine Vision-Prüfung sortiert Teile nach Oberflächenfehlern. Die Anlage läuft, die Ausschussquote sinkt, alle sind zufrieden. Nur weiß nach einem halben Jahr niemand mehr, welche Beispielbilder für das Anlernen benutzt wurden und wann zuletzt nachtrainiert wurde. Wenn dann die Charge wechselt und die Erkennung schlechter wird, fehlt jede Grundlage für die Fehlersuche.
• Eine KI hängt am ERP und schlägt Bestellmengen vor. Der Einkauf übernimmt sie, weil sie meistens passen. Nach einiger Zeit kann keiner mehr sagen, wie eine Menge zustande kommt. Das Fachwissen war vorher auf mehrere Köpfe verteilt und liegt jetzt in einem System, das zwei Leute im Haus verstehen.

In allen drei Fällen ist der Betrieb nach der Einführung effizienter und gleichzeitig verletzlicher. Das ist kein Argument gegen KI. Ich baue selbst solche Lösungen und halte sie für richtig. Es ist ein Argument dafür, den Bus-Faktor vorher zu messen und danach noch einmal. Wer nur die eingesparten Stunden zählt und nicht die neu entstandene Abhängigkeit, rechnet die Hälfte.

Automatisierung macht den Betrieb schneller. Ob sie ihn auch robuster macht, entscheidet sich daran, wie viele Menschen die Lösung verstehen.

Was die Normen dazu verlangen

Der Bus-Faktor steht in keiner Norm. Das Prinzip dahinter steht in mehreren, nur unter anderen Namen, und das ist für Sie praktisch: Wenn Sie ohnehin auf ein Managementsystem zugehen, arbeiten Sie hier nicht zusätzlich, sondern doppelt verwertbar.

In der ISO/IEC 27001:2022 finden Sie das Thema an mehreren Stellen im Anhang A. A.5.2 verlangt, dass Informationssicherheitsrollen und Verantwortlichkeiten festgelegt und zugewiesen sind, also nicht nur gelebt, sondern benannt. A.6.5 regelt, was bei Beendigung oder Wechsel eines Beschäftigungsverhältnisses zu geschehen hat. A.8.2 fordert, privilegierte Zugangsrechte einzuschränken und zu steuern, was die Ein-Mann-Administration direkt trifft. Und A.5.30 verlangt, die IKT-Bereitschaft an den Anforderungen der Geschäftsfortführung auszurichten.

In der ISO/IEC 42001:2023 kommt die KI-Sicht dazu. Klausel 5.3 verlangt zugewiesene Rollen und Befugnisse, Klausel 7.2 die nötige Kompetenz der Menschen, die das System betreiben. Anhang A verlangt in A.9.3 dokumentierte Ziele für die verantwortungsvolle Nutzung; die konkreten Umsetzungshinweise dazu, auch zur menschlichen Aufsicht, stehen im Anhang B unter B.9.3. Wichtig ist die Reihenfolge: Die Norm verlangt zuerst, dass jemand benannt ist, und dann, dass diese Person es auch kann.

Das ist meine Einordnung als Auditor und Geschäftsführer, keine Rechtsberatung. Wer eine verbindliche Bewertung für seinen konkreten Fall braucht, sollte sie sich holen.

Vier Maßnahmen, die im Mittelstand wirklich tragen

Ich halte nichts von Handbüchern, die niemand liest. Was in der Praxis funktioniert, ist kleiner und unspektakulärer:

• Die Vertretung zieht wirklich. Einmal im Quartal macht die Vertretung den Vorgang allein, während der Stammbearbeiter im Haus ist und nur bei echtem Stillstand hilft. Das kostet einen halben Tag und ist der einzige Test, der etwas beweist. Alles andere ist eine Behauptung im Urlaubsplan.
• Eine Seite statt eines Handbuchs. Pro kritischem Ablauf eine Seite: was tut der Vorgang, womit, welche Sonderfälle gibt es, wen ruft man an, wenn es klemmt. Wer zwanzig Seiten verlangt, bekommt null. Wer eine verlangt, bekommt eine.
• Zugänge gehören dem Betrieb, nicht der Person. Dienstkonten statt persönlicher Konten für alles, was automatisch läuft. Ein hinterlegter Notfallzugang, versiegelt, mit protokollierter Ausgabe. Das ist keine Misstrauenserklärung, das ist Betriebsfähigkeit.
• Wissen im Vieraugenprinzip aufbauen, nicht im Ernstfall. Zwei Leute in jedem kritischen Ablauf, von Anfang an. Das kostet auf dem Papier Produktivität und spart sie in dem Moment, in dem sie sonst komplett wegbricht.

Und eine Sache, die nichts kostet: Fragen Sie beim nächsten Personalgespräch nicht nur, was jemand macht, sondern was liegen bliebe, wenn er vier Wochen weg wäre. Die Antworten sind meistens präziser als jede Prozesslandkarte, weil die Leute selbst am besten wissen, wo sie unersetzlich sind.

Wie ich anfangen würde

Nicht mit einer Erhebung über alle Abteilungen. Die versandet. Ich nehme mir die drei Abläufe, bei denen ein Stillstand am schnellsten weh tut, meistens sind das Auftragsannahme, Lieferung und Abrechnung, und schreibe für jeden auf, wer ihn heute allein durchziehen könnte. Nicht wer zuständig ist. Wer ihn allein durchziehen könnte.

Diese Liste ist unangenehm, und genau deshalb ist sie nützlich. In den meisten Betrieben steht danach an mindestens einer Stelle nur ein Name, und alle im Raum wussten es vorher, keiner hatte es ausgesprochen. Ab da ist es eine Führungsentscheidung und kein Zufall mehr.

Der Bus-Faktor ist deshalb so eine gute Frage, weil sie nicht nach Schuld sucht. Sie fragt nur, was passiert, wenn jemand nicht da ist. Das ist keine Kritik an der Person. Das ist das Gegenteil: Es ist die Anerkennung, dass sie zu wichtig geworden ist, um sie allein zu lassen.

Hand aufs Herz: Wie viele Ihrer wichtigsten Abläufe haben heute nur einen Namen dahinter?